较早一批建设风险管理体系的企业，尤其是上市公司，大多都是从内部控制入手。这些企业往往首先在上市公司做模板，有了效果之后再从集团公司进行试点，然后积累经验逐步推动到其他的分公司。因此，到目前为止，中海油、五矿、中国移动、宝钢等最早的一批企业已经建立了比较完备的风险管理体系，从组织机构到信息渠道再到日常的管理维护，都比较成型。这也是上述企业在金融危机之后表现良好的原因之一。

　　然而，还有更多的企业虽尝试完善自身的风险管理体系，但苦于无法找到更好的切入口，一个很重要的原因就是缺乏清晰的管理对象。因为风险管理是建立在风险评估的基础上，如果一个企业对自身面临的风险都不清楚，风险管理怎么能够有管理对象?

　　第二，建体系容易，持续运营难。据了解，在企业建立风险管理体系的初期，往往都是借助第三方专业咨询公司的外部力量，一旦外部机构撤出企业之后，企业管理层评估验收的效果是逐步下降的，慢慢的都剩下形式了。究其原因，是企业负责风险管理的核心骨干并没有很好地传承风险管理理论、方法工具，并进行持续维护，更谈不上创新与改进。

　　第三，风险评估专业人才极度匮乏造成的瓶颈。但凡风险管理做得好的企业无一不是人才先行。以最早一批从内部控制做起的企业为例，经过多年的积累，培养了大批的风险管理人才。但是，持续追踪这些企业就会发现，多年之后这些企业依然会遭遇“无法实现更为精细化管理”的瓶颈。一方面，大量通过不同渠道获得的，要进行定性、半定量分析的数据来源，本身的准确性值得商榷；另一方面，企业没有培养出更多的第一线的风险管理、评估的专业人才，因此，即使坐拥一套完善的运营机制，各层级的风险管理人员仍难以出色地完成评估任务。